Приведу простой, но наглядный пример из нашей практики.
Исходные данные:
В коммерческом департаменте девелоперской компании трудятся 58 сотрудников на 4 города.
План выполняется в объеме менее 70% за последние полгода.
Штат заполнен на 80%.
По итогам анализа системы мотивации мы выявили расхождение установленных kpi с целями компании и несоизмеримость оплат с качеством показателей.
Чтобы изменить ситуацию:
- Проанализировали рынок труда во всех 4-х городах присутствия компании
- Привели целевые показатели заработной платы к рыночным значениям
- Пересмотрели функционал сотрудников, выделили новые позиции в отделе продаж
- Провели аттестацию всего штата в коммерческом блоке, отсеяли неквалифицированных специалистов
- Внедрили систему грейдов внутри отдела
Результат: штат подразделения увеличился на 9 человек, но ФОТ уменьшился на 0,3% от выручки.
Это типичный пример ситуации, когда компания, переплачивая неквалифицированным сотрудникам, теряла в деньгах.
Но можно терять деньги даже НЕДОплачивая.
Как? Рассмотрим кейс #2.
Исходные данные:
Отдел продаж девелоперской компании состоит из 5 человек.
Система продаж — сбытовая, мотивация — 80% оклад и 20% переменная.
Менеджеры по продажам — универсалы. Они и продают (генерируют прибыль) и занимаются оформлением продаж (теряют время на выполнение более «дешевых» операций).
Задача:
Увеличить объем продаж.
Что сделали:
- Проанализировали функционал и фотографию рабочего дня (хронометраж рабочего времени в разрезе выполняемых операций) сотрудников;
- Выяснили, что менеджеры занимаются продажами всего 1,5 часа в день. Остальное время выполняют сопутствующие продажам задачи — оформляют документы, занимаются согласованиями, заполняют формы;
- Проанализировали рынок труда и поняли, что мотивация сотрудников в компании в два раза ниже, чем на рынке труда в городе;
- Предложили структуру коммерческой функции с разделением функций между отделами продаж и отделом сопровождения продаж;
- Разработали систему мотивации, ориентированную на KPI всех сотрудников, в том числе, менеджеров по продажам;
- Сформировали профили и организовали найм новых сотрудников.
Результат:
Известно, что кризис обнажает самые слабые места бизнеса. И если вы видите, что проблема неэффективной системы мотивации сегодня особенно обострилась — самое время ей заняться. А наши советы помогут построить систему мотивации с учетом различных нюансов и «подводных камней».
Итак, разработка системы мотивации включает 5 этапов:
1) Определяем цели системы мотивации: какие результаты от сотрудников на этой позиции мы ожидаем, какие из них можем измерить и как можем расставить приоритеты. Пример: менеджеров по продажам мы хотим мотивировать на выполнение личного плана плана и сделать так, чтобы они влияли и учитывали план отдела + качественно обрабатывали лиды.
2) Определяем целевой уровень заработной платы по категориям сотрудников и должностям (анализируем статистику заработных плат внутри компании и проводим внешний анализ рынка труда)
3) Разрабатываем мотивационные схемы:
Доли постоянной и переменной части по категориям сотрудников;
- Периоды оценки эффективности
- Так, оперативные показатели — выполнение планов продаж, конверсии, плана по лидам, стоимости лида — мы можем отслеживать ежемесячно. Какие-то только в рамках квартала: стабильность продаж, долгосрочные рекламные компании или маркетинговые активности. Стратегические задачи — полгода/год. И, наконец, задачи, привязанные к срокам реализации или запуска проекта.
- Формируем целевые показатели и определяемся с методиками расчета: фиксированный бонус, постоянный или переменный %, корректирующие показатели
- Выставляем пороги и нормативы для каждого показателя
- Определяемся с необходимостью грейдирования
4) Опробируем новую систему мотивации на данных прошлых периодов
5) Внедряем разработанную систему мотивации.
Даже при разработке мотивации менеджера по продажам нужно учесть массу деталей:
- Как сейчас ведется учет по объектам: по-проектно или котловым методом?
- Как осуществляется планирование? По финмодели, на опыте прошлых проектов, на основе анализа рынка, наобум?
- В чем выставляется план менеджеру? По ДДУ или в кэше?
- Как считать допродажи? В штуках? В суммах? Выставлять ли по ним план? Включать ли суммы/штуки в план или факт?
- Понижать ли план продаж менеджеру на период отпуска? А остальным — повышать или нет?
- Какой период брать за основу? Месяц? Квартал?
- Как оценивать качество работы менеджера? Соблюдение технологии продаж и скриптов? кто сможет это контролировать и как?
И так далее…
Часто в процессе формирования системы мотивации мы систематизируем и процессы в коммерческом блоке: от планирования и учета до контроля. В среднем на разработку системы мотивации уходит около 1−1,5 месяцев + 3 месяца рекомендуем брать на «корректировку». Это важно, чтобы вы могли на практике оценить, как работают показатели, что важно уточнить, скорректировать и усилить.
Как проверить эффективность разработанной системы мотивации? Воспользуйтесь нашим чек-листом:
- Показатели эффективности коррелируют с целями должности и подразделения
- Взглянув на KPI, вы точно понимаете, результативен сотрудник или нет
- Заданные критерии понятны сотруднику, и он знает, как на них влиять
- KPI отражают и количественную и качественную составляющую работы
- Сотрудник НЕ может манипулировать показателями. Например, продавать объект, который лучше продается и за перевыполнение плана получать увеличенный коэффициент
- Вы можете посчитать (собрать и оцифровать) показатели достаточно точно
- Есть система, которая позволит контролировать выполнение показателей
- В KPI расставлены приоритеты
- В системе мотивации одного сотрудника заложено не более 5 KPI
- У сотрудников разных категорий — разные периоды расчета показателей. Так, в нашей системе есть и стратегические KPI
- Новая система мотивации находится в «рынке»
- Сотрудники разбиты на категории по степени влияния на результат и финансовые показатели компании. В соответствии с этими категориями распределяются окладная и премиальная части
Надеемся, наша статья оказалась полезной! Нужна экспертная поддержка в разработке/корректировке системы мотивации? Обращайтесь в «Манн, Черемных и Партнеры».