На наш взгляд, это серьезная зона роста для управленцев, так как обратная связь порой ценнее финансового вознаграждения, а овладев искусством обратной связи, можно сократить текучесть персонала на 10%.
В зависимости от цели, обратную связь можно разделить на три типа:
Развивающая — призвана научить сотрудника новому и сформировать у него навык.
Такая обратная связь дается сотрудникам, которые “хотят, но не могут” - чаще всего новичкам. Лучше всего для такой обратной связи подходит конкретный кейс. Он должен свежим, желательно, чтобы после ситуации прошло не более часа (если больше, то детали начинают забываться).
Пример. Некачественная работа сотрудника с лидом, который пришел от call-центра. Диалог завершился фразой клиента “я подумаю”, встреча не назначена.
Пример развивающей обратной связи: “У тебя здорово получилось эмоционально подключиться к клиенту. Как думаешь, чего не хватило, чтобы клиент приехал на встречу?… Да, это вполне рабочие решения! Готов поделиться с тобой своими инструментами, которые приводят к результату.”
Выбирайте значимые кейсы с точки зрения развития, фокусируйтесь на них.
Еще пример развивающей обратной связи: “В начале моей карьеры у меня был заказчик, который готов был заплатить за контракт сумму, которую я даже боялся произнести вслух. Эта сделка стала провалом, которая очень серьезно повлияла на меня. Но именно благодаря этой ситуации и выводам из нее я достиг таких высот. С удовольствием поделюсь с тобой этой историей, чтобы ты понимал, что все ошибки даны для чего-то.”
При развивающей обратной связи излагайте мысли четко и аргументированно, чтобы у сотрудника не было возможности поставить вашу обратную связь под сомнение.
Фокусов внимания должно быть не более трех. Когда мы говорим обо всех 32 пунктах недоработки, не запоминается ничего. Обратная связь должна быть сжатой во времени — не более 30 минут — и конструктивной. Например: «Делай раз, делай два, делай три и ты сможешь улучшить свой показатель на N %».
Предложите сотруднику самому провести рефлексию и рассказать, что у него получилось хорошо, а что можно было сделать эффективнее.
В обратной связи должны быть позитивные моменты — когда мы подсвечиваем то, что получилось. Многочисленные исследования говорят, что обучение, основанное на позитивном подкреплении, очень эффективно. И хорошо, когда из трех фокусов по крайней мере два позитивны.
Обратную связь по главной точке роста давайте после позитивного подкрепления. Правило “эффект края” говорит о том, что проговоренное в конце запоминается лучше всего.
Обратная связь очень важна при положительном результате и успехе сотрудника, в том числе, для “сотрудников-звезд”. Если ваша обратная связь по точке роста связана с поведением, закрепите правильное поведение в ролевой игре.
Мотивирующая обратная связь призвана “зажечь”.
Такую обратную связь мы рекомендуем давать сотруднику, который “может, но не хочет”. К примеру, ранее специалист делал все правильно, но теперь почему- то перестал.
В этом случае сравниваем уже достигнутые результаты (когда “мог и хотел”) и результаты за последнее время (когда "все еще может, но почему-то не хочет"). Выясняем причины снижения эффективности, задаем ключевые вопросы сотруднику: что изменилось? что мешает достигать прежних результатов? Ключевой посыл — не претензия, а поддержка и помощь, если сотрудник готов эту помощь принять.
Проводится диалог в заинтересованном, заботливом тоне, а завершается конкретными договоренностями: что делает руководитель для сотрудника, что делает сотрудник для себя, когда руководитель ожидает возвращения к прежним результатам.
Корректирующая обратная связь призвана изменить отношение у явно токсичных, негативно настроенных сотрудников, которые деструктивно влияют на настроение в коллективе и общие результаты. Возможно это те сотрудники, которым ранее все-таки не помогла мотивирующая беседа.
Такой диалог возможен, если вы готовы попрощаться с сотрудником, но чувствуете возможность его реабилитации, что сэкономит деньги на поиске, адаптации и обучении нового сотрудника.
Беседовать рекомендуем по конкретной тематике и один раз — первый и последний. Приводите четкие факты. Тон — обеспокоенный, тревожный. Дайте сотруднику выбор: "или будут позитивные изменения, и мы продолжаем работать, или все остаётся как сейчас, и мы расстаемся".
В завершение диалога, если сотрудник принимает решение не покидать команду, фиксируйте конкретные договоренности о том, что он должен предпринять для позитивного разрешения ситуации. Определите четкие сроки исполнения договоренностей. Будьте готовы к тому, что вначале сотрудник примет решение остаться, но через время уйдет.
Давайте обратную связь правильно и получайте рост продуктивности и лояльности ваших сотрудников.