— «без меня каша не сварится», «хочешь сделать хорошо — сделай сам»;
— фокус на оценке процесса, а не результата;
— решения принимаются с опорой не на объективные показатели, а на интуитивные представления руководителя.
Можно долго спорить о причинах и культурных истоках такого явления, но факт остается фактом: подобный метод не эффективен. И тому есть ряд причин.
Во-первых, в режиме ручного управления сотрудники мотивированы не на достижение цели, а на угождение начальнику. Это приводит к тому, что в командах нет объективных критериев оценки результатов, нет культуры принятия ответственности, зато есть постоянные внутренние конфликты и жесткая вертикальная интеграция. Такие компании гораздо медленнее достигают целей, чаще проигрывают в конкурентной борьбе и не могут успешно масштабироваться.
Во-вторых — мы не управляем тем, что не можем подсчитать. Поэтому главное для менеджера — выработать систему показателей эффективности бизнеса и распределить их внутри своей команды. При этом — дать команде свободу и ресурсы для достижения поставленной цели.
Перечислим показатели, которые нужно отслеживать для выполнения планов по обороту и прибыльности девелоперских проектов в отделах продаж и маркетинга:
1. План-факт поступлений по каждому объекту ежемесячно и накопительно
План продаж должен формироваться на основе финансовой модели проекта. Мы рекомендуем оценивать выполнение плана не в количестве заключенных договоров, а в размере фактических поступлений. Это позволит обеспечить необходимый cash flow для содержания стройки и компании в целом.
2. Результат конверсии лид/сделка, лид/встреча, встреча/бронь, бронь/сделка за месяц
Целевая конверсия в российском девелопменте:
- из лида в сделку — от 10%
- из лида во встречу — от 30%
- из встречи в бронь — от 37%
- из брони в сделку — от 90%
3. План/факт по лидам по каждому объекту ежемесячно и накопительно
С учетом средней конверсии отдела продаж из лида в сделку необходимо составлять ежемесячный план по лидам в отделе маркетинга. При этом если конверсия в отделе продаж менее 10%, это не означает, что нужно привлекать больше лидов. В этом случае нужно проанализировать проблемные зоны в отделе продаж и разработать план действий для повышения конверсии до 10% и более.
4. Стоимость лида в текущем месяце и накопительно
Старт продаж — период максимальных маркетинговых инвестиций в проект. Задача маркетинга — планомерно снижать стоимость лида, за период реализации можно добиться уменьшения этого показателя примерно на 30−40%.
5. Стоимость прямой сделки в текущем месяце и накопительно
Аналогично предыдущему пункту, но с важным уточнением: стоимость лида рассчитывается от бюджета на лидогенерацию, а стоимость сделки — от общих маркетинговых затрат.
6. Стоимость агентской сделки в текущем месяце и накопительно
Рассчитывается в зависимости от системы мотивации агентов и маркетинговых затрат на агентский канал продаж. Важно следить за тем, чтобы стоимость прямой сделки всегда была меньше, чем стоимость агентской.
7. Соотношение прямых и агентских продаж по каждому объекту в текущем месяце и накопительно
Оптимальная доля прямых продаж — 50 -70%, агентских — 30 -50%.
8. Себестоимость прямой и агентской сделок в % от среднего чека в текущем месяце и накопительно
Служит для определения того, какие лоты продают агенты, а какие собственный отдел продаж, а также для оценки затрат на разные категории квартир. Чем дороже лот, тем больше расходов на его продвижение и продажу.
Это основные показатели для управления продвижением и продажами жилой недвижимости.
Динамика показателей, накопленных в течение всего периода реализации объекта, позволяет правильно спланировать ресурсы для реализации будущих проектов.