ФИКС И ФЛЕКС. Делите доходы сотрудника на оклад (фикс) и премию (флекс). Распространенная схема долей: 60/40 для топ-менеджмента, 70/30 — для линейного менеджмента, 30/70 для отдела продаж, 80/20 — для сотрудников, незначительно влияющих на прибыль и эффективность компании (в том числе, HR), 90/10 — для административного персонала.
ДЕКОМПОЗИРУЙТЕ ЦЕЛИ: бизнеса, подразделения и роли в них конкретного сотрудника. Как мы можем понять, что задачи выполняются максимально эффективно? Что для нас будет показательно?
МЕНЬШЕ — ЛУЧШЕ. Одна позиция — 3−5 показателей. Например, для позиции интернет-маркетолога это могут быть: выполнение плана по лидам, стоимость лида, маркетинговая себестоимость сделки.
ПЕРИОДИЧНОСТЬ. Нужно корректно определить периоды расчета установленных показателей: какие-то нужно отслеживать ежемесячно (личное выполнение плана продаж в деньгах, квартирах или квадратных метрах для продавцов, для колл-центра — количество и скорость отработанных лидов), другие имеет смысл считать только на «длительных» дистанциях (например, квартально): стабильность продаж — стимулирует менеджеров догонять невыполненный план прошлого месяца, оценка тайным покупателем.
Год:
— Выполнение финансового плана компании.
— Выполнение плана по выводу объекта в реализацию.
1. Делайте часть показателей сотрудников и их руководителей сквозными (смежными), иногда — с другими подразделениями.
Пример: «Конверсия из лида в сделку» в системе мотивации у РОП и РОМ позволит вместе работать на результат.
2. Проверьте, чтобы у сотрудников не было возможности злоупотреблять показателями. Например, нельзя включать в систему мотивации HR-менеджера только количественные показатели (количество сотрудников, прошедших обучение) и пренебрегать качественными (обратная связь, изменение показателей или любым показателем из модели киркпатрика).
3. Убедитесь, что можете корректно измерять выполнение показателей, в том числе, планировать и контролировать их.
4. Не платите премию за неудовлетворительные показатели. Важно определить «пороги», ниже которых показатели обнуляются.
5. Сумма вознаграждения за каждый показатель должна быть «ощутима» для сотрудника, чтобы не было желания и возможности пренебрегать «недорогими» показателями совсем.
6. Сотрудник, для которого разработаны KPI, должен понимать, как он может на них влиять.
7. Важно проводить тестирование новой системы мотивации на показателях прошлых периодов (в идеале за весь прошлый год или два).
8. Итоговая мотивация должна учитывать сезонные колебания в бизнесе и прочие факторы, которые не зависят от качества работы сотрудника.
9. Во время внедрения новой системы мотивации сразу договоритесь о «тестовом периоде», когда некоторые из показателей могут быть скорректированы.
Надеемся, наши советы оказались полезны. Помните, что правильная система мотивации делает команду на 40% эффективнее, а бизнес — до 20% прибыльнее!
И если вам нужна помощь профессионалов для ее разработки и внедрения — мы в «Манн, Черемных и Партнеры» ждем вашего звонка!