<div><img src="https://mc.yandex.ru/watch/45266235" style="position:absolute; left:-9999px;" alt="" /></div>

Правила управления руководителя отдела продаж

Эффективное управление отделом продаж = (1) планирование + (2) делегирование + (3) контроль + (4) координация + (5) мотивация.

Для стабильного выполнения плана продаж эту формулу должен знать и понимать каждый менеджер в отделе.

Разберем компоненты поэтапно с Дмитрием Сухоруковым, консультантом практики "Продажи" "Манн, Черемных и Партнеры".


1.     Планирование

РОП делит объемные задачи на малые и определяет: кто, как и когда их выполнит.

Так, план продаж может показаться менеджерам невыполнимой задачей, пока вы не декомпозируете ее на малые, конкретные действия и не покажете пути их выполнения. 

Для удобства разделите все функции менеджеров на количественные и качественные. Количественные будут отражать  то, как много работает сотрудник: число звонков, встреч, забронированных квартир и подписанных ДДУ в плане менеджера на день, неделю и месяц. 

Качественные определят уровень, на котором важно выполнить эти действия для достижения результата: конверсия перехода клиента из этапа на этап в воронке продаж. 

Планируйте на одну встречу больше, чем нужно. Так вы снизите риски невыполнения этой задачи, если клиент вдруг передумает или перенесет визит.

Регулярно устраивайте в отделе продаж «звонильный день», когда все менеджеры обзванивают базу теплых  и холодных клиентов. 

Объединяйте действия в блоки по характеру задач (например, пусть сотрудники 2 часа совершают исходящие звонки без перерывов и отвлечений на другие задачи и действия). Так вы снизите их усталость от постоянного переключения с одного действия на другое и уменьшите потери времени от переключения с задачи на задачу. Фокус – это наше всё. 

Обязательно планируйте перерывы между блоками работ. Так вы избежите эффекта “домино”, когда небольшая задержка предыдущего действия вызывает опоздание с началом следующего и так далее, пока последнее из запланированных действий не переносится на следующий день или забывается вовсе.

 

2.     Делегирование 

После того, как количественные и качественные показатели работы запланированы, РОП делегирует их (дает указание к началу выполнения) менеджерам отдела продаж. 

Что делегировать?  

В первую очередь – всё, что вы наметили согласно плана продаж (звонки, встречи, бронирования, подписание ДДУ и т.д.).  

Во вторую – все задачи и действия, выполнение которых руками руководителя обходится компании слишком дорого, например, прослушивание звонков менеджеров по продажам. С такой задачей отлично справится аналитик контроля качества (эту должность мы вводим в штат всех наших клиентов).  

Перед делегированием задачи руководителю важно подготовиться и ответить на вопросы: Кто? Что? Когда? Как? С кем? С использованием чего? Почему/Зачем это нужно сделать?  

Процесс делегирования должен проходить по SMART. Другими словами, передавая задачу, руководитель объясняет: что важно сделать, что будет результатом, как это задача соотносится с целью, когда, где и как ее выполнение будет контролироваться. 

Обязательное условие качественного делегирования – двусторонняя обратная связь между руководителем и сотрудником (кто что услышал, что из этого понял, как будет делать и т.д.). 

Процесс качественного делегирования, как любая другая работа руководителя, требует времени – запланируйте его достаточно.

 

3.     Контроль 

Многие руководители уверены, что сотрудники априори должны выполнять работу точно и в срок. Так будет, но не сразу, а только после того, как вы настроите систему координат: определите и зафиксируете, что такое хорошо и что такое плохо. Контроль – основа этой системы. 

Контролировать нужно, чтобы убедиться:  

  •   работа начата вовремя;

  •   работа выполняется в нужном темпе и с нужным качеством;

  •   работа закончена вовремя;

  •   результат работы соответствует плановом показателям.

В процессе делегирования руководитель договаривается с сотрудником: когда, где и что они будут считать промежуточным результатом выполнения задачи или действия – это и есть плановые точки контроля. 

Пример: Промежуточным результатом задачи совершить Х звонков за два часа в рамках “звонильного дня” будет совершение 0,5Х звонков через час после начала выполнения задачи. 

Внеплановые точки контроля – это те коммуникации, о которых руководитель и сотрудник не договаривались. Для сотрудника это неожиданность. А руководитель так подает сотруднику сигнал:  не филонь, я здесь, я все вижу, я все слышу… 

Поймите причины отклонения, разбирайтесь в них.  Так вы сможете предупредить их рецидивы. 

Оценивайте риски невыполнения задачи/действия с нужным качеством и в нужное время. Это поможет избежать разочарований в команде и провалов в достижении цели. 

Запрашивайте обратную связь от сотрудника и давайте обратную связь сами. 

 

4.     Координация 

Основная задача координации – оперативно устранить отклонения от плана. Отклонения могут быть в скорости и в точности движения к цели. 

Для устранения отклонения вам, как руководителю, важно работать в двух направлениях:   

  1. Внешние ресурсы: человеческий ресурс, время, деньги, технологии, материалы, оборудование, информация.

  2. Внутренние ресурсы: эмоциональный тон, реактивное поведение, приоритеты, ответственность.

Для лучшей координации честно ответьте себе, что произошло: сотрудник допустил ошибку, потому что не установлены правила, или правила установлены, но сотрудник осознанно их нарушил? 

Признайте наличие ошибки или нарушение. По нашему опыту, это один из самых сложных, но необходимых шагов. 

Оперативно устраните отклонение по скорости или точности выполнения задачи/действия. 

Проводите работу над ошибками для профилактики рецидивов.

 

5.     Мотивация 

Регулярная мотивация – это обратная связь в виде одобрения или критики, поощрения и наказания.

В финальной контрольной точке, после приема результатов работы, руководитель поощряет или наказывает сотрудника в виде морального воздействия.

Материальное наказание допускается только в том случае, если сотрудник причинил своими действиями или бездействием прямой материальный вред компании.

 

Правила мотивации: 

·       наказывайте с глазу на глаз;

·       поощряйте при всех;

·       говорите про действия и результаты, не переходите на личности;

·       оперируйте фактами и аргументами, а не домыслами и сплетнями;

·       не судите (виноват/не виноват) и не оценивайте (хорошо/плохо) – вместо этого дайте качественную обратную связь; 

·       не продолжайте наказание после его окончания (не бросайте на сотрудника суровые взгляды еще неделю после наказания);

·       помните: в результате поощрения сотрудник получает что-то, чего у него не было, в результате наказания сотрудник лишается чего-то, что у него было.

 

Для эффективного поощрения и наказания важно иметь работающий арсенал из инструментов условно-финансовой мотивации.

Команда «Манн, Черемных и Партнеры» создала 25 инструментов условно-финансовой мотивации отдела продаж. Напишите нам на info@mchep.ru, и мы ими поделимся.

Подпишитесь на новые статьи
Нажимая на кнопку «Подписаться» вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности на обработку персональных данных